1000 direttori di filiale imparano a gestire la complessità per raggiungere obiettivi ambiziosi. Un supporto per il cambiamento.
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Azienda
Azienda globale del settore bancario

Richiesta
“La ristrutturazione della Banca dei Territori comporta un’importante ridefinizione delle Aree e delle tipologie di filiali. Il nuovo modello organizzativo mette al centro il cliente nell’articolazione delle filiali in tre tipologie: retail, personal, imprese. In questo contesto vogliamo che i nostri direttori di filiale adeguino le loro competenze, imparando a stare nella complessità di un sistema che si dà obiettivi ambiziosi e tuttavia intende adattarsi gradualmente al contesto. Il target è più 4.000 capi”

Soluzione
Forma del Tempo ha distinto tra le competenze dei nuovi direttori quelle verticali (esecuzione dei processi, comando, controllo, supporto) e quelle orizzontali (networking, proattività e coopetizione). La formazione si è concentrata su queste ultime producendo filmati originali sul concetto di complessità, esercitazioni originali sulle dinamiche coopetitive. La formazione è stata diversificata tra capi area e direttori di filiale. Forma del Tempo ha gestito la formazione per i capi area e circa 1000 direttori di filiale. Al termine un evento con la totalità dei capi area un nostro speech sul lavoro nella complessità.

Risultato
Un’attività di supporto ad un importante cambiamento della più grande banca italiana e la seconda in Europa. Svolto nel 2015 ha rappresentato la fase di kick off di quell’incremento della capacità competitiva che l’azienda ha registrato negli ultimi anni.

 

Flessibilità e velocità di adattamento a sostegno del nuovo modello organizzativo. Un Dream Team alla guida del cambiamento

Azienda
Azienda del settore informatico

Richiesta
“L’azienda negli ultimi anni è cresciuta. Abbiamo acquisito un’azienda e aperto una nuova sede, il personale è triplicato. Abbiamo bisogno di strutturarci per essere pronti ad affrontare le sfide del futuro senza perdere alcune nostre caratteristiche: flessibilità e velocità di adattamento. Inoltre dobbiamo spingere su alcuni temi interni chiave. Ingaggio, coraggio, iniziativa e gestione efficace dell’errore, debbono diventare stile consapevole e diffuso del nostro modo di lavorare.”

Soluzione
Programma di Sviluppo Organizzativo:

Abbiamo lavorato su:

• Comunicare e condividere la Vision aziendale
• Definire un disegno organizzativo basato sulla logica dei “Teams of Teams”
• Diffondere un sistema di funzionamento basato sulla coopetition: integrando logiche gerarchiche/funzionali con logiche partecipative e basate sulla leadership, favorendo la creazione di spazi di autonomia, aumentando contemporaneamente le connessioni del sistema.
• Supportare Manager e Team leader nella transizione con azioni di coaching e team coaching per contenere l’attivazione di inerzie culturali e facilitare l’adozione di nuovi comportamenti più coerenti con la Vision aziendale.              

La metodologia adottata è quella della Ricerca-Intervento:

• Costituzione di un Dream Team composto da Consulenza, Direzione Operativa e HR che sulla base della diagnosi e del piano d’azione sopra illustrato ha il compito di guidare il processo di trasformazione ri-orientando l’azione indirizzata al cambiamento in funzione degli effetti prodotti dalle azioni progettate.

Risultato
Il nuovo disegno organizzativo ha preso forma ed è stato condiviso con l’itera popolazione aziendale.

Sono stati effettuati incontri di formazione per:

• Condividere il senso del cambiamento richiesto
• Valutare l’impatto sulle persone
• Raccogliere e analizzare aspettative e timori
• Sviluppato 4 temi chiave:
  • Coopetition
  • Team work e auto-organizzazione
  • Comunicazione e Reputation
  • Coraggio e Supporto manageriale.

La cultura aziendale ha assorbito le logiche del cambiamento.

Le persone sono diventate più attente a valutare l’impatto delle proprie azioni, più progettuali e meno istintive, più orientate ai risultati piuttosto che all’impegno.

Dopo 2 anni di lavoro stimiamo al 50% il processo di trasformazione

Sviluppo della leadership e delle key competence strategiche a supporto della Vision

Azienda
Settore Moda

Richiesta
“Rispetto alle sfide che ci attendono, abbiamo bisogno di fare crescere la leadership del Gruppo Guida. In particolare abbiamo bisogno di sviluppare e diffondere le key competence strategiche a supporto della Vision nei prossimi 3-5 anni.”

Soluzione
L’intervento si è sviluppato in 3 step:

1. Workshop per la definizione delle competenze e la costruzione e condivisione  del Dizionario
2. Check di auto-etero valutazione dei Dirigenti e Responsabili del team management
3. Coaching individuale
4. Follow up di condivisione dei risultati

Il consulente ha incontrato AD e HR per una analisi del bisogno e la definizione del progetto. Nell’incontro sono state identificate le parole chiave strategiche e le Key Competence.

Nel workshop è stata condivisa la visione strategica e attraverso la metodologia del word café si è costruito il dizionario delle competenze strategiche. È stata quindi presentata l’attività di auto-etero valutazione indicando i tempi e le modalità di svolgimento.

Attraverso l’attività di coaching individuali sono stati analizzati i risultati emersi dalla Survey esaminando i dati numerici mettendo a confronto l’auto valutazione con le valutazioni dei colleghi. Il Dirigente e i Responsabili sono stati sollecitato/facilitato a dare un senso ai dati rapportandoli alle aspettative aziendali e ad una analisi dei bisogni della propria area. Al termine il Dirigente ha focalizzato l’obiettivo di sviluppo e costruito un piano di miglioramento.

Il follow up conclusivo ha poi permesso di avere una visione allargata/sistemica dei risultati emersi e di prevedere delle azioni sinergiche di supporto reciproco.

Risultato
L’attività è stata rivolta a 7 dirigenti e 4 Responsabili appartenenti al Team Management che ha la funzione di governo della strategia aziendale.

Le dichiarazioni sono state di soddisfazione e di apprezzamento riconoscendo l’utilità dei feedback dei colleghi.

Il coaching ha permesso di analizzare in profondità il senso delle valutazioni dei colleghi.

I Dirigenti hanno messo a fuoco le aree di forza e di miglioramento prioritarie rispetto alla propria funzione e alla Vision aziendale.

Comando, controllo e supporto le parole chiave della Leadership che hanno convolto 200 manager

Azienda
Accademy della Grande distribuzione organizzata

Richiesta                                                                                                             
“Vogliamo diffondere il modello Seven Eighth Leadership tra i nostri Manager nei nostri negozi. Ci interessa il vostro modello in quanto si integrano 3 dimensioni: comando, controllo e supporto. Il modello introduce uno spazio in cui il singolo individuo è incoraggiato a investire le proprie energie, desideri, ambizioni nell’esercizio della propria leadership”

Soluzione
Action game: Seven Eight Leadership (modello originale di FDT) composto da 3 moduli di 2 giornate ciascuna.

Nell’Action game si chiede ai partecipanti di interpretare a turno il ruolo di un Manager che è contemporaneamente il protagonista della narrazione del game e colui che agevola gli apprendimenti dei partecipanti.

Il protagonista/manager/partecipante durante la narrazione dovrà superare diverse sfide/situazioni aziendali. Le prove prevedono delle attività di gruppo, di sottogruppo e in coppia in cui un ruolo attivo è svolto dagli stessi consulenti, che partecipano alla narrazione secondo precisi algoritmi che favoriscono l’adozione delle competenze sottostanti al modello di leadership. Man mano che il game procede le persone scoprono il modello e allo stesso tempo lo apprendono.

I moduli prevedono:

1° modulo: esercitare la leadership attraverso le dimensioni manageriali del ruolo

2° modulo: entrare in contatto con le dimensioni emotive dell’esercizio della leadership (attività in sala teatro)

3° modulo: attraverso un outdoor le persone sono state chiamate a sperimentarsi in contesti dove prevaleva l’imprevedibilità, l’emergenza, l’ambiguità e la complessità. Al termine si ripercorre l’intero percorso e lo si concettualizza secondo il modello di leadership.

Risultato
I Manager hanno riconosciuto l’utilità del corso moltiplicandone le edizioni attraverso un passaparola interno che ha prodotto 10 anni di attività, 14 edizioni e la partecipazione di oltre 200 manager.

La metodologia originale e le diverse tecniche utilizzate hanno permesso di comprendere che la leadership non è solo frutto di talento ma è costituita da una serie di capacità e competenze che è possibile apprendere.

Il capo diventa un coach per allevare i talenti ed aumentare la capacità competitiva dell’azienda

Azienda
Grande azienda multinazionale del settore FOOD

Richiesta
“Nella nostra azienda sono fondamentali i talenti per aumentare la capacità competitiva dell’impresa. Vogliamo che i nostri capi intermedi sviluppino le competenze di coaching per allevare i talenti. Tali competenze al termine del percorso devono essere riconosciute formalmente.”

Soluzione
Attività di consulenza che ha affiancato uno specialista delle Risorse Umane dell’azienda nella progettazione di un corso di formazione sulla tecnica del coaching (coerente con il modello adottato dalla capo gruppo). Il coaching come mezzo per liberare i talenti dei collaboratori, valorizzando le potenzialità e liberando le risorse che rimarrebbero altrimenti latenti, nella tradizionale relazione comando e controllo.

Il corso di due giornate è stato gestito in aula dallo specialista interno. Ad esso è seguita una fase di mentoring in cui lo specialista ha svolto la supervisione dei colleghi nell’esercizio di questa nuova modalità di relazione con i loro collaboratori. Dopo cinque settimane in una conversazione telefonica il manager svolge un colloquio di valutazione telefonico con la consulenza. Attraverso la tecnica dell’Action Game il consulente interpreta un coachee dal profilo (narrativo e psicologico) standardizzato, nei confronti del quale il manager deve impostare la tecnica base di coaching appresa nel corso. Nella seconda parte del colloquio, il consulente valuta la prestazione sulla base di una check list concordata e restituisce l’esito finale.

Risultato
I manager coinvolti nel progetto hanno compreso il senso di quest’azione di sviluppo organizzativo rispetto alla strategia contemporanea dell’organizzazione.

La modalità di conduzione del corso, l’azione di mentoring e la modalità inclusiva di valutazione finale ha restituito il senso di caring e di progettualità dell’impresa sulle proprie risorse.

Open Organization e Sviluppo Organizzativo per mappare i processi organizzativi e  riposizionare il business

 

Azienda
Società consortile che dà servizi consulenziali alle cooperative del territorio che si occupano di edilizi.

 Richiesta
“Vogliamo procedere ad una profonda ristrutturazione della società e vogliamo che ciò si sviluppi nello spirito delle Organizzazioni Open”.

La presidenza avanza la richiesta e focalizza due obiettivi specifici:

1. Riposizionare il business della società, focalizzando l’offerta con più efficacia considerando i bisogni dei clienti e le partnership istituzionali attive nel territorio (soprattutto la PA)
2. Mappare i processi dell’organizzazione, chiarire i ruoli e le responsabilità, rendere più efficiente il sistema, riposizionare i carichi in funzione della strategia, definire un nuovo organigramma

Soluzione
Progetto di sviluppo organizzativo Open & Agile che ha consentito di ridefinire il business e l’organizzazione con il coinvolgimento degli stakehoder. Dinamica top down + bottom up con facilitazione della consulenza.

Le fasi del processo adottato:

1. Condivisione dei principi della openness (consulenza)
2. Mappatura dei clienti attuali e identificazione delle loro richieste (bottom up)
3. Focalizzazione e condivisione della Value Proposition (bottom up)
4. Condivisione della VP e validazione del Consiglio di Amministrazione.
5. Mappatura dei processi e dei carichi (bottom up)
6. Re design di efficientamento (bottom up)
7. Disegno del nuovo organigramma (consulenza)
8. Identificazione delle competenze necessarie e gap analisys (consulenza e bottom up)

L’intervento ha visto l’adozione di una doppia leva di sviluppo: a) hard – per l’analisi delle condizioni operative attraverso strumenti di visual management cooperativo; b) soft – sessioni di team coachin (svolto con la tecnica del Gruppo Operativo) per elaborare resistenze e difese nel processo di cambiamento.

Il disegno dell’organizzazione ha previsto l’adozione dei dispositivi caratteristici della Sociocrazia: il consent e la doppia rappresentanza .

Risultato
L’azione è servita per ridefinire in profondità l’identità della società in un momento di crisi dei punti di riferimento. Affiancare al posizionamento strategico la ridefinizione di organigramma e processi ha consentito all’azienda di ripartire e di capitalizzare gli sforzi delle risorse.

Il metodo inclusivo adottato ha consentito l’engagement di tutti gli stakeholder a testimoniare un’identità che il committente intendeva preservare.